在动荡时期引领增长
目前，市场上发生的事情有很多不确定性。客户行为变化如此之快，以至于不可能知道接下来会发生什么。作为一名运营商，这使得我们很难做出决定，因为没有大量的数据来指导我们的决策。
为了提供帮助，Re必威体育维护forge首席执行官Brian Balfour + Profitwell联合举办了三场关于动荡时期增长的网络研讨会，我们在短时间内召集了最聪明的人。非常感谢帕特里克•坎贝尔，青色的栏杆上，丹Hockenmaier，埃琳娜·弗娜，法里德·Mosavat，Guillaume顶架，马克。菲斯克，马克Roberge说道，诺亚·弗里曼,罗素玻璃，他带来了数据和有价值的前景与我们的社区分享。
为动荡时代建立框架
危机阶段:冲击→调整→新常态
作为增长领导者，我们的首要责任是了解我们所处的位置，并为我们的团队提供背景。在不确定性如此之高的情况下，这很难做到，但Slack前增长总监法里德·莫萨瓦特(Fareed Mosavat)为所有危机的展开提供了一个有用的框架:冲击→调整→新常态。
现在我们处于第一阶段:冲击，一个重大事件突然改变了客户的行为方式，这反过来又影响了业务。具体来说，世界正在通过隔离、社交距离和其他措施与冠状病毒作斗争。我们都在努力尽可能安全地度过当前的风暴。
之后，所有的危机都会进入第二阶段:调整，此时风暴已经过去，更广泛的复苏开始了。随着冠状病毒得到控制，封锁被取消，调整阶段将看到个人、公司和政府试图修复疫情造成的损害。在这个时间点上，还不可能说冠状病毒的破坏程度会有多大。
最终，每次危机都会在第三阶段建立“新常态”，在这个阶段，生活找到了平衡和稳定感，这可能与危机前有本质的不同，也可能没有。
没有人知道每个阶段会持续多长时间，有多严重。没有一个人。面对这种程度的不确定性，你需要保持选择性，并积极应对。Dan Hockenmaier(增长顾问，Basis One &前增长@ Thumbtack)提供了一个非常有用的框架，说明了可选性和复苏可能是什么样子这篇文章．
不要等待事情回到原来的样子，因为它们可能不会。积极主动，保持正确的观点。以下是我们的小组成员为应对动荡时期提出的最佳建议。
1.扔掉你的OKRs和目标。这是一个4-6周的冲刺。
接受现实吧，不管你为Q1和Q2制定了什么计划，现在都泡汤了。即使到目前为止你的业务基本没有变化，但你的客户的生活和业务环境已经被打乱了。Stage 2 Capital董事总经理Mark Roberge表示，你的计划和运营范围应该在接下来的4-6周内。你需要迅速谨慎地采取行动，收集新数据，了解你所在行业的现状。你的操作节奏应该增加到每天，这样你就可以尽可能快地了解并对第一阶段发生的事情做出反应。这并不意味着我们将在4-6周内度过冠状病毒爆发，我们将进入第二阶段。没人知道4-6周后世界会是什么样子。但是4-6周的冲刺可以帮助你组织你的注意力和活动，同时收集更多的信息来做出长期的决定。
2.部署你的快速反应团队，不要犯非受迫性错误
你需要重新审视整个营销、销售、新员工入职和用户留存过程中的所有信息和接触点。你网站上的一群人的照片?现在可能不太合适。旧的自动销售邮件还会发给潜在客户吗?这些可能需要大量更新或暂停。你知道你在做什么广告吗?MalwareBytes产品与增长前高级副总裁Elena Verna建议组织一个跨职能的快速反应团队，由高管支持，可以快速决定删除什么，重新定位什么，以及加倍投入什么。首要任务是避免犯不必要的错误，让自己看起来与实际脱节。(关于快速反应团队清单和许多战术项目，请参见文章2)。
有一件事似乎并不有效，那就是在营销或销售信息中提到COVID-19。诺亚·弗里曼(Noah Freeman)和Social Fulcrum的团队在过去几周一直在测试消费者的信息，提到COVID似乎是一个强烈的反感。相反，诺亚建议专注于你的产品如何解决客户遇到的新问题。这就引出了第三点……
3.了解客户的生活发生了怎样的变化
在接下来的4-6周，你会根据直觉而不是大量的统计数据来做决定。机会是你的产品适合市场或者你另外四次发作中的一次只是因为你客户的生活改变了。你需要尽快了解他们新的动机和行为，这样你才能重新确认你的核心角色和核心价值主张。
与跨职能团队一起回到最基本的问题上:你卖给谁，他们为什么买你的产品。从与客户和潜在客户交谈开始。询问他们的动机和预算是如何变化的。了解他们的感受。如果你看到新类型的买家购买你的产品，也采访他们。问问以前的顾客为什么不买了。如果有必要，让CEO与客户通电话。利用这种定性冲刺来检测价值主张的变化。在B2B领域，Patrick Campbell和Profitwell的团队已经看到了一个快速的转变，即专注于“节约成本”而不是“增加收入”。如果合适的话，可以通过广告或电子邮件列表进行一些新的价值道具的信息测试。
4.制定忍耐或适应策略
套用保罗•格雷厄姆(Paul Graham)的话说，像当前这样的危机有两条出路:忍受还是适应．根据你从客户那里听到的情况，你可以决定降低成本，静观其变。或者，你可以决定寻找新的机会，并以一种使你的业务在第三阶段最终到来时更加强大的方式进行适应。
你如何选择你的道路取决于三个因素。
当前您的特定业务、客户和行业受到了怎样的影响。如果你在竞争之前就看到了新兴市场，你可能就能在它们之前适应。如果您的业务有沉重的资本基础设施，不能重新部署，您可能不得不忍受。在你完成了客户重新发现之后，你将处于一个更好的状态来回答一系列战略问题……
你的产品是否解决了你的客户刚刚遇到的一个新问题?
如果不能，你能否改变你的产品或价值支柱来解决他们现在面临的问题?
是否存在一个你之前无法销售的细分市场，他们可能更愿意与你交谈，因为他们的收入刚刚急剧下降?
你是否需要从根本上重新思考你的部分业务模式，以应对潜在的持久阻力?
如果你一直在拖延进行战略性的长期转变，因为它可能会影响短期收入，如果收入已经下降，现在是时候考虑这一举动了吗?
你的风险承受能力。现在选择适应可能是一个艰难的选择，因为它可能会增加你的风险，因为它会在已经不稳定的情况下引入新的变量。
你的资产负债表和现金状况。你的适应或忍耐能力最终将取决于你的财务状况。你有足够的现金投资适应环境吗?如果你打算坚持下去，你有利可图吗?如果没有，你有多少跑道?
5.相应地重新规划你的财务
这个建议主要是给首席执行官、创始人和高管的，但它对每个人都有帮助。首先，现在现金为王。在未来几个月，资金可能会枯竭，或至少变得更难获得，因此企业至少有12个月的跑道是至关重要的，尽管一些小组成员建议24个月(关于筹款的更多信息，请参阅领导力文章)。为了了解你的新跑道，你必须根据当前的变化重新规划你的财务。Ginger的首席执行官Russell Glass建议，如果你的收入正在下降，你可以创造3个新的场景。
基础方案:采用你之前向董事会提出的最保守的方案，并将其作为新的基础方案。如果你没有一个保守的计划，你可以通过你的客户发现，并做出最好的猜测，以及他们的支出如何随着细分市场而变化。
更糟糕的情况:比你的基本计划低20-30%
最差:比最差计划再低20-30%
另一方面，如果你的业务正在蓬勃发展，以类似的方式做3个新的向上的场景。无论哪种方式，你都能更好地评估你的选择并采取相应的行动。您还需要根据新的信息和不断变化的宏观经济因素定期更新情景。接下来，我们将按子主题深入研究战术。
快速反应清单
当我们举办“动荡时代的成长”系列网络研讨会，观众反应最热烈的当属Reforge expert必威体育维护埃琳娜·弗娜向她的客户提供她推荐的策略手册。下面是她的速战速决清单。
创建一个老虎团队，可以在整个体验中处理所有消息的实时更改。确保他们得到管理层的支持(直到CEO)，以减少官僚主义。
删除任何不必要的项目，这些项目不是非常专注于响应和适应当前的情况。
从所有营销、销售、产品和留存接触点上删除所有不适当的信息和图像。仔细检查自动邮件、销售脚本和你可能没有想到的边缘情况。在危机中不要麻木不仁。
例如，在大流行期间，她建议不要在核心信息中提及COVID-19。Social Fulcrum的早期测试结果表明，在用户获取流和转化率中提到了COVID。
现金为王，所以要关注平台粘性等流失的领先指标。
寻找那些行为显著增加或减少的用户。让我们来看看参与度发生变化的原因。
对于大幅减少的用户，你能采取什么措施在它发生之前防止流失吗?
当用户流失时，问问他们为什么流失，如果情况好转，他们是否打算回来。现在你能通过升职把他们赢回来吗?
尽量尽快修复机械搅拌。机械性流失是指自动支付无法处理，通常是因为用户没有更新他们的信用卡。根据帕特里克•坎贝尔(Profitwell的创始人兼首席执行官)，你通常可以通过良好的跟进挽回约75%的用户。这些钱是你现在应该存起来的
收集客户反馈
阅读每一个自动续订取消
听销售电话录音
看看支持票
采访你最好的客户、新客户、潜在客户以及任何用户行为发生巨大变化的客户。
留意那些研究你的产品的新角色。做定性访谈，了解他们为什么来找你，他们想要解决什么问题。
观察谷歌的类别关键字的变化
如果你认为你可以重新定位你的价值支柱作为新问题的解决方案，那么……
在社交平台上测试新定位(有机测试或小型付费测试)
测试新的定位到你的电子邮件列表的一部分
经过验证后，更新你的核心用户流程和产品体验
如果你认为你可以为新的受众重新定位，那么就开发新的目标列表，并尝试针对这些受众的一些样本活动。
消除获取流程中的摩擦，表现出同理心。
考虑更长的试用期或不同的捆绑包，以建立一个更大的免费用户池，当事情恢复正常时，你可以从中盈利。
理解你的用户的生活受到了影响，试着在这个紧张的时间段帮助他们建立良好的声誉。
在短期内调整产品开发周期和部署新产品或功能是很困难的。在决定产品开发方向或改变产品开发方向之前，尽可能多地进行市场营销。(更多产品开发建议请见帖子3)
一些企业现在正在蓬勃发展。如果你的生意做得很好，向教育机构、非营利组织或其他有需要的人提供免费产品。这对你的品牌有好处，但更重要的是，这对你的团队士气有好处，这是为世界做的正确的事情。
总的来说，现在的游戏是关于速度和盈利。快速收集数据，快速做出明智的决定，每24小时发展一次。
在动荡时期改变产品路线图
长期的实验
就像法里德喜欢说的，你只能在今天的用户身上做实验，看看他们今天的行为如何“由于COVID-19的大规模破坏，许多产品的用户行为与几周前大不相同，以及他们在长期内的行为可能会如何。因此，现在进行核心产品优化实验就像在大节日期间进行实验一样，也就是说，这不是一个好主意。这些数据是非典型的，除非受到COVID-19的直接影响，否则没有价值。因此，Fareed建议从核心流程的日常优化中抽身。或者，如果您继续测试，至少要准备好在我们过渡到危机的第二和第三阶段时重新测试和回滚。
缩短投资期限
产品管理和工程团队经常致力于影响未来12个月业务的项目。虽然你不想对危机反应过度，但不确定性的程度意味着你现在可以通过专注于投资窗口较短的项目来降低风险。如果你资金紧张，跑道有限，情况尤其如此。那么在哪些短期领域可以重新配置资源呢?
如果你的需求激增，那就专注于新的用户体验。现在可能有新类型的用户进入您的生态系统，他们有不同的需求和问题。你该如何调整获取流程以更好地迎合这些新用户?你可以调整你的产品体验以更好地满足这些新角色的需求吗?
如果你的需求在下降，那就专注于用户留存。修复机械流失(通常由于信用卡问题而导致自动续期付款被拒绝时发生)是快速改善现金流的好方法。大多数机械设备的流失收入是可收回的。
让产品成为“必备产品”
如果低迷持续时间足够长，每个财务部门都会要求团队列出可以削减的开支清单。消费者将开始考虑对他们的支出进行类似的削减。你的产品或服务将分为两类:必须拥有或很好的拥有。优质产品将被削减。如果你不知道你会在哪个名单上，尽快找出答案。
首先要观察你的主要流失指标，比如产品使用的变化。如果你发现使用量下降，找出原因，并投资建立忠诚度。如果产品的使用由于成本削减而降低，或者在B2B领域，由于客户的业务放缓而降低，那么准备好为客户提供促销条款，以便他们在复苏期间与你在一起。产品团队或许可以快速部署“暂停”功能，这样用户现在就可以省钱，而不必真正离开产品。
向整个公司公开客户流失率指标可能是一种非常强大的方式，可以让整个公司围绕专注于留住风险客户的举措团结起来。最终，您的主要目标是在恢复期间留下尽可能多的客户，包括可以尝试在恢复期间转换的免费客户。
动荡时期的B2B增长
行业变化和警告信号即将出现
一些SaaS业务，尤其是在家庭办公领域，正在蓬勃发展。而另一些人则认为，随着企业缩减增量支出，将面临强劲的逆风。截至3月26日，SaaS整体呈小幅下降趋势(根据利润井增长指数)。但也出现了明显的警告信号。随着我们进入4月份的计费周期，我们很可能会看到取消服务的数量大幅增加，一些企业可能会开始积极削减SaaS成本。正如Guillaume Cabane(增长顾问、G2和增长@细分和Drift前副总裁)指出的那样，在临时避难订单期间，相当一部分中小企业的收入大幅下降。这些中小企业正面临着冠状病毒影响的一级效应。当SaaS公司积极削减成本或倒闭时，它们将受到影响，这是二级效应。对SaaS的影响可能只是延迟而已。除非你的业务正在蓬勃发展，否则你应该准备好应对二级甚至三级效应可能对你的收入造成的影响。
专注于产生现金，而不仅仅是预订
正如我们在之前的系列文章中所述，现金为王，因为它保留了可选性，并有望为经济复苏提供时间。Profitwell的创始人兼首席执行官帕特里克·坎贝尔建议，试着更新你的条款，以提前获得更多现金。如果你的现有客户是按月付款的，你是否可以通过提供一个小的促销活动来转变成按季度或按年付款的客户?
此外，大约30-40%的SaaS流失来自信用卡支付失败。这种类型的机械搅拌往往是无意中可以恢复的。把恢复计划作为增加收入的一种方式。必威体育真人官方官网试着在月初优先处理这件事，因为这时候会发生很多自动计费。
对于部署促销活动的企业，Patrick强烈建议将额外的功能捆绑到基本价格中，或者提供一到两个月的额外免费奖励。捆绑销售和奖励通常比打折更有效，而且它们能立即提供更多现金。最后，在短期内提供无限套餐可能是有意义的，甚至可能是在这场动荡中夺取市场份额的一种策略。
许多B2B收购策略并不奏效
显然，现场营销和面对面销售已经不复存在。一些付费数字渠道的获取成本正在上升。许多rfp被搁置。如果你使用IP检测软件来查看哪些公司正在访问你的网站，那就不再有效了，因为人们现在都在家用IP地址工作。即使是销售演示也更困难，因为许多工作的父母太忙了，没有时间和销售人员交谈。
因此，任何关于CAC和LTV的有效获取假设都需要立即重新设定，直到你能够更好地理解客户行为和转化率的变化。Guillaume Cabane建议立即退出CAC高、LTV低的渠道，因为它们不太可能盈利。
寻找适应的方法
Mark Roberge (Stage 2 Capital董事总经理)建议，你应该从更新你的理想客户档案和核心价值支柱开始，以适应当前的情况。你能否将你的行业重心转移到目前正在飞速发展的垂直领域，比如远程医疗、送餐或在家办公?你是否有价值支撑来解决你的客户所面临的新痛点?立即开始测试以找到适合市场的新产品。市场和销售负责人应该每天都参加或回顾发现电话的录音，以了解市场是如何变化的，以及客户对新信息的反应。
照顾好你的销售团队
如果宏观经济因素对你的业务产生了负面影响，那不是你的销售团队的错。这是现代历史上前所未有的事件。考虑暂时更新你的薪酬计划，并在未来4 - 6周内减少配额，同时收集更多关于你将如何受到影响的数据。这不应该是一个长期的薪酬调整，只是为了帮助降低焦虑。这可能是一个很好的机会，可以定下基调，每个人都需要努力工作，但我们都在同一个团队中。
来源:社会支点
在上图中，我们的目标用户是从未访问过网站的用户。重新定位活动针对那些访问过网站但没有购买的用户。留存活动旨在通过瞄准之前的用户来推动重复购买。
虽然媒体价格的下降可能看起来像是广告商的意外之财，但事实并非如此。现场转化率下降得更快，总体下降到53%左右，最近几周有所回升。
来源:社会支点
结果是，每次购买的成本根据目标细分市场波动很大，但总体上上涨了20%。留存观众通常质量最高，最有可能购买，比3月初COVID影响开始前贵了约两倍。你需要验证你自己的活动成本，但总的来说，你的企业每次购买的成本可能会上升。
来源:社会支点
重新调整你的LTV假设并经常调整预算
不管你的CAC(客户获取成本)发生了什么，马克。菲斯克(Credit Karma前营销副总裁)建议修改你的LTV假设，使其更加保守。鉴于消费者行为波动如此剧烈，你必须假设长期留存率也会发生变化。交易型电子商务企业的目标是在第一次购买时实现盈亏平衡。对于订阅业务，请考虑将留存假设降低到几个月，以考虑那些只在隔离时间内购买的用户。即使你正在经历大量的需求，也不要认为在这一切结束后会有任何新客户继续支持你。
这些CAC和LTV波动也意味着你之前的预算分配几乎肯定是不正确的。至少，你需要每周重新审视预算，直到事情稳定下来。最好的团队会在新数据公布后立即举行每日站立会议，调整战略和战术。
用新战术进攻
如果你还没有改变你所有的广告创意，你应该强烈考虑这样做。Social Fulcrum的更多建议表明，点名提及COVID-19的广告表现不佳，但诸如“在这个困难时期……”或“你想要方便和安全”之类的广告表现相对较好。在门口台阶上展示盒子的广告，以及专注于可靠的快速配送的广告也很有效。
这里有一些其他的策略可以考虑:
为了提高活动的有效性(通过ROAS来衡量)，您可以尝试促销活动。最好把重点放在消费者容易理解的简单的全站折扣上。
如果你的竞争对手已经关闭了他们所有的广告支出，你可以尝试进行征服活动来抢占市场份额
人们很无聊，所以你可以在不增加退订率的情况下增加邮件频率
考虑如何利用免费渠道。西榆树通过创作获得了大量免费宣传用于缩放的虚拟背景．
考虑在你的活动中实施地理定位。一些领域的消费支出下降得比其他领域要少。你可以排除最受打击的地理位置来提高性能。
收集数据给你一个优势
总的来说，接下来的几周将继续动荡，但如果你能坚持一些活动，它将更快地为你提供更多数据，让你知道事情何时开始朝着更健康的水平发展。如果你在同行业中比其他人更早看到复苏，你就能更好地加速走出低迷。不断重塑和重新工作，直到你对新的运营模式和假设建立信心。有关情景规划和复苏可能是什么样子的更多信息，请参阅丹·霍肯迈尔的文章博客完全在这个话题上。
动荡时期的领导力
筹集资金将很困难，但并非不可能
在备受瞩目的ipo在过去一年表现不佳之后，投资者情绪从不惜一切代价追求增长的心态，转向重视稳健的单位经济和盈利能力。COVID-19的影响和经济衰退的可能性正在强化这种心态。因此，在未来几个月，没有强大单位经济的企业可能难以获得资金。没有明确盈利途径的高资本支出企业在融资时尤其困难。
班尼斯特表示，好消息是投资者仍在开会，仍有大量资金有待部署。投资者会寻找强有力的迹象，表明你的产品是必须拥有的，而不是可有可无的。这意味着较高的留存率和客户忠诚度。无论如何，任何在未来几个月进行融资的人都可能不得不接受较低的市盈率和估值，这意味着股权稀释程度会更高。
无论如何，首席执行官们应该继续参加会议，建立关系，并从投资者那里获得反馈。拉塞尔•格拉斯建议，在目前这种情况下，寻求建议是与投资者建立关系的最佳方式之一。风投合伙人可以看到很多公司，对市场的看法也比单一的CEO宽广得多。询问他们看到了什么，以及他们为投资组合公司提供了什么建议，是了解潜在投资者的好方法。
透明的沟通，把人们聚集在一起
在任何高度焦虑的时候，你的员工都希望听到CEO的声音……即使你不知道未来会怎样。缺乏经验的CEO常犯的一个错误是，当他们不知道所有问题的答案时，他们会变得更少交流，并试图承担所有的压力。这通常会导致员工为自己编造故事。一个更好的方法是承认市场和你的企业中正在发生的事情。告诉员工你和管理团队正在做什么来应对这种情况，以及你将如何“提出一个计划”。在整个过程中寻求反馈和问题。这不仅会为员工提供更大的安全感，还会帮助CEO收集信息，考虑不同的观点。
这实际上是一个团结团队的时刻。人们想保住自己的工作，他们希望公司成功。虽然你需要为员工生活中的干扰做出更大的调整，但许多人会愿意更努力地工作来帮助他们度过难关。启动快速反应小组，为你的应对提供一个框架，你可能会惊讶于谁站出来了，团队是如何在逆境中团结起来的。
善待自己和团队
对许多人来说，这是一段极其艰难的时期。客观地看，不要忘记数百万人生病，数千人死于COVID-19。此外，数十亿人处于就地避难命令之下。无数小企业至少暂时关闭，但其中许多不会重新开业。父母一边工作一边在家教育孩子。而那些被困在内心、与日常生活隔绝的人，会遭受各种负面的情绪影响——这也包括你自己。
如果你需要休息一下也没关系。如果你感到害怕和有压力也没关系。如果你不知道该怎么做也没关系，因为别人也不知道。我们都在尽量安全度过这一关。所以放自己一马吧。如果你溺水了，你就不能保护和照顾别人。
你的团队会犯错误，特别是当他们工作时间更长，在家承担更大的责任时。对他们也要宽容一些。当有人搞砸了，也许就让它过去，或者把它作为一个教育的时刻。也许，最重要的是，你的员工想知道你关心他们。感谢他们的努力，想办法向他们表达你有多在乎他们。并提醒他们，就像以前所有的黑暗时期一样，这也会过去。
